À la recherche du modèle perdu

Face à la révolution technologique et aux changements de consommation de ces dernières années, les médias “traditionnels” ont dû s’adapter tant bien que mal et revoir leur business model ; d’un “tout gratuit” à un “mix” de contenus gratuits et payants. Ont-ils pu, enfin, trouver un modèle économique fiable ?

«La “presse gratuite”, cherchez l'erreur de concept,» écrivait Pierre Georges dans une chronique au quotidien Le Monde six jours avant le lancement de Métro - le premier journal gratuit de France. Malgré ce cri alarmiste, la quasi-totalité de la presse écrite française s’est mise à produire des contenus gratuits sur le net. À tel point qu’aujourd’hui cette même chronique qui ne se voulait «en aucun cas gratuite» se trouve en accès libre sur le site du Monde.

La naissance de la presse gratuite au XXIe siècle sera justifiée ainsi : le lectorat fidèle vieillit. Il faut donc aller chercher la nouvelle génération. Celle de moins de 30 ans pour qui la distribution en kiosque et le prix de vente sont considérés comme des obstacles.

Les mêmes arguments ont été avancés par les médias “traditionnels” pour passer en version gratuite sur Internet : offrir une information sans frais sur les portails, financée par la publicité en ligne, afin de pouvoir fidéliser de nouveaux lecteurs.

Sauf que le résultat espéré ne sera jamais au rendez-vous : durant la première décennie du XXIe siècle, les ventes et les recettes publicitaires - en conséquence le chiffre d’affaires de la presse quotidienne nationale (PQN) en version papier - baissent année après année. Sa diffusion “France payée” chute de 12 %, selon l’OJD :

Les recettes publicitaires numériques ne combleront pas les déficits, même si le nombre des lecteurs “numériques” ne cesse d’augmenter pour atteindre 76% des français de plus de 15 ans en 2018. De plus, la gratuité de l’information n’a pas convaincu les jeunes d’acheter la presse imprimée : 63 %  des moins de 30 ans s'informent aujourd’hui sur Internet, contre seulement 11 % pour le format papier selon Pew Research Centre.

Face à ce constat d'échec auquel s’ajoute la concurrence sans merci des GAFA, les patrons des médias “traditionnels” ont été contraint de reconsidérer leurs modèles économiques : baisser les coûts de production en fusionnant les rédactions papier et web ; réduire la masse salariale ; accepter le soutien d’investisseurs extérieurs notamment des grands groupes industriels ; créer une offre numérique payante ; et concentrer les titres et les médias afin d’accroître les recettes publicitaires.

Or, certaines de ces mesures auront des effets pervers.  Car l'économie des médias a sa propre spécificité : elle n’est pas toujours en phase avec la loi du marché libéral et globalisé.

Une de ces spécificités est celle de l'absence de prix réel du produit médiatique sur le marché : le prix de vente est artificiellement fixé bas par rapport au coût de production, à la fois pour assurer la diffusion “démocratique” - considérant les médias comme des services publics -  mais aussi pour faciliter la pénétration sur le marché. Résultat : la valeur des produits médiatiques est très mal perçue par le public.

De fait, il est très compliqué de revaloriser ce produit et de convaincre le public de le racheter à son prix réel. L’arrivée d’Internet et le développement de médias gratuits ou quasi gratuits accentuent «le décalage entre le coût des produits médiatiques et le prix que l’usager est prêt à payer,» souligne Nadine Toussaint-Desmoulins, ancienne directrice de l'Institut Français de Presse.

Afin de pallier ce décalage, un deuxième marché a vu le jour ; celui de la publicité numérique qui, contrairement au premier, suit la loi du marché globalisé. Ici, les entreprises des médias proposent ce qu’on appelle les “produits joints”. Les produits  qui incorporent à la fois «un contenu créé ou programmé par les médias susceptibles d’attirer plus d'audience et un espace de publicité susceptible d’intéresser les annonceurs.»

Ce double marché, qui est une autre spécificité de l'économie des médias, a aussi ses limites. Car les médias ont leurs propres règles et contraintes : tout ne peut pas être diffusé, et chaque média ne peut toucher qu’une audience limitée définie par rapport à son secteur d'activité et sa taille.

À cela  s’ajoute la concurrence du  marché de publicité “hors-média” qui lui, propose une bien plus grande liberté aux annonceurs, et celle des GAFA dont la force repose justement sur la quantité et la qualité des données qu’ils détiennent. Résultat : les investisseurs ne cherchent plus forcément la puissance du média mais une audience ciblée basée sur les données socio-économiques détaillées.

Cette demande a accentué la concurrence entre médias et a créé un rapport de force complexe entre les intérêts économiques d’un côté et les principes déontologiques de l’autre. Un terrain glissant qui peut prêter à confusion, entraîner une perte de confiance du public et finir par détruire la crédibilité du média.

Lorsque publicité intrusive - publi-reportages et autres produits sponsorisés (créés spécifiquement pour plaire aux annonceurs)- cohabitent avec des contenus qui présentent un réel intérêt éditorial basé sur l'identité de la marque, «il leur sera très difficile, voire impossible, de valoriser un savoir-faire éditorial, » souligne Benoit Zante, journaliste spécialisé en marketing des médias.

Cependant, Benoit Zante estime qu’au-delà de cette course folle au clic et aux pages vues, et de la question des moyens humains et financiers, il faut changer les mentalités et la culture d'entreprise en France à l’ère du numérique : « Pour gagner la guerre de l'attention et de la monétisation face à des Facebook, YouTube, Spotify ou Netflix, il faut que toute l'organisation soit alignée dans la même direction et travaille ensemble, alors que les groupes médias traditionnels se sont constitués sur des modèles en silos. »

Une première tentative en ce sens a eu lieu en juin 2017 : une vingtaine de groupes d’éditeurs français de différentes natures, des médias (dont Les Echos-Le parisien, Lagardère Active, Prisma Media, M6, etc.), deux opérateurs télécoms (SFR et Orange), mais aussi des régies publicitaires, et des groupes de e-commerce comme Darty-Fnac ont créé l’Alliance Gravity.

Une plateforme numérique commune et automatisée d’achat d’espaces publicitaires destiné aux annonceurs, dont le travail est de «croiser l’ensemble des données digitalisées de chaque partenaire pour donner naissance à une nouvelle data de ciblage des utilisateurs beaucoup plus puissante et granulaire que celle que chacun des éditeurs est capable de construire individuellement,» selon son directeur général Fabien Magalon.

Forte d’une pénétration du marché de 44%, soit 16 millions d’internautes, l’objectif  de Gravity est de vendre une publicité de qualité sur une base de donnée plus précise, et ainsi regagner des parts de marché publicitaires en rivalisant avec Google et Facebook.

Un an après son lancement, Gravity qui regroupe 160 marques (sites et applications), revendique 5 millions d’euros de revenu annuel.

Les groupes Le Monde et Le Figaro ont aussi lancé un projet similaire baptisé Skyline.  Louis Dreyfus, le président du directoire du groupe Le Monde qui annonce aussi autour de 5 millions d'euros de revenus publicitaires annuels supplémentaires grâce à ce projet, n'exclut pas de rejoindre Gravity, mais reste vigilant : « Nos abonnés veulent savoir ce que l'on fait avec leurs données , et nos rédactions sont ultra-vigilantes sur leur utilisation.»

Contrairement à Gravity, qui se veut « la plus ouverte possible » et intègre des acteurs comme Fnac-Darty et SoLocal afin de croiser un maximum de données, Skyline se limite aux deux groupes pour une « gouvernance simple ».

Cette démarche s’inspire des réflexions de la Coalition for Better Ads, une association mondiale fondée par les grands acteurs de la publicité numérique. L’idée : miser sur un nombre plus réduit de formats publicitaires, annoncés comme « qualitatifs et non intrusifs », tout en réduisant les circulations de données vers des acteurs tiers comme les régies publicitaires.    

Les entreprises de presse restent attentives et prudentes quant à cette question, particulièrement après le scandale Facebook-Cambridge Analytica. Elles savent pertinemment  qu’une telle erreur peut leur coûter leur crédibilité. Elles savent aussi que la bataille face aux Facebook et Google (qui à eux seuls captent plus de 85 % des investissements publicitaires en ligne selon le rapport de Mary Meeker) ne peut se mener qu’à la condition suivante : regagner la confiance du public.

La question de la confiance est au coeur des choix stratégiques des modèles économiques des médias. La confiance est la clé de la fidélisation.

La fin des années 2010  marque la mort de “tout gratuit” et  la naissance des modèles payants. Aujourd'hui 95% de la presse en ligne française, d'après le Reuters Institut, est basée sur un modèle payant appelé “freemium” (mot-valise des mots anglais free et premium) ou “paywall” qui combine les contenus gratuits et ceux réservés aux abonnés. L'objectif : segmenter leur offre afin de trouver des niches et de fidéliser le lectorat.

Mais comment revenir à l’info payante après des années de gratuité et toujours un accès libre sur d’autres portails comme certains pure players, des blogs d’actualité, les agrégateurs de dépêches, et les réseaux sociaux ?

Une tâche ardue selon Benoit Zante car durant les premières années de l’ère numérique les médias se sont retrouvés à proposer «des expériences indifférenciées, avec les mêmes informations, les mêmes articles, souvent repris de dépêches AFP, sur les sites des radios, des télévisions ou de la presse papier. Résultats : il n'y a pas de préférence de marque, puisque tout le monde fait tout et partout,» se désole-t-il.  

Dans ce contexte force est constater que seulement ceux qui tiennent à leurs valeurs et leur identité, tout en restant fermes sur leurs exigences de qualité éditoriale, y compris sur le web, pourront éventuellement redresser la barre en s’appuyant sur leurs atouts historiques. C’est-à-dire, «la capacité à trouver des angles et des sujets inédits, à mettre en forme l'information pour qu'elle touche leur public, à créer des rendez-vous, et surtout des liens avec leur communauté,» précise ce fin connaisseur de l'évolution numérique des médias.

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Cependant, créer une expérience différenciée et constituer une communauté autour de son média ne se fait pas du jour au lendemain : «il faut les bons contenus, différenciants et uniques, et donc la bonne équipe derrière pour les concevoir et les diffuser et donc des investissements, du côté des rédactions aussi bien que de la technologie et du marketing , tout en se basant sur les dimensions UX.»

“L’expérience utilisateur” ou UX (acronyme de l’anglais pour User eXperience) désigne la qualité de l’expérience vécue par l’utilisateur dans toute situation d’interaction. De l'ergonomie du site au design de l’interface en passant par une analyse pertinente du comportement des usagers, “l’expérience utilisateur” est l’outil providentiel qui a si bien réussi aux agrégateurs et géants du web comme Google et fait lentement mais sûrement son chemin dans les médias.

Parmi les médias “traditionnels” français,  Le Monde  a pris de l’avance sur ce chemin : le taux de ses abonnés digitaux croît de 20 % en 2018 pour atteindre plus de 160 000 abonnés. Le quotidien national rejoint ainsi le club restreint du top 10 à l’échelle mondiale :

Le Monde doit ce succès en grand partie aux changements de l'ergonomie de son site, et à l’augmentation du nombre de ses contenus passés en mode payant - plus de 37 % de la production journalière est aujourd’hui payante via un forfait mensuel de 9,90 €.  

Le nouveau site, lancé en novembre 2018, met en avant les contenus payants avec un logo jaune bien visible pour ceux qui ne sont pas abonnés. Désormais tous les visiteurs (abonnés ou non) se retrouvent sur la même page d'accueil, ce qui a permis à l’équipe de Lou Grasser, responsable d’innovation abonnements, de regrouper l’expérience utilisateur des deux catégories afin de mieux l’étudier : «La personnalisation est très importante pour les usagers, ils veulent aussi une sélection des meilleurs articles sur la page d'accueil, comme s’ils lisaient un journal.»

Depuis ce changement majeur, le taux de visiteurs convertis en abonnés a augmenté de 47 % - soit 200 abonnés par jour - ce qui a valu au journal une hausse de 1,7% de la diffusion “France payée” en 2018. Le trafic du site a battu un record et atteint 17,5 millions visiteurs uniques mensuels en décembre. L'objectif est désormais d’arriver au seuil de 220,000 abonnés digitaux en 2019.

Son principale rival Le Figaro, tout en se basant sur les données UX, a suivi une autre méthode depuis le lancement de son abonnement numérique en avril 2015 : il a commencé par enrichir l’offre gratuite avec la création de services additionnels (Scans, Vox, ou Figaro Immobilier), d’une cellule de data journalisme (Fig Data),  la production de vidéos (Figaro Live) pour attirer des visiteurs.

Puis il a détecté les niches : les thématiques suscitant beaucoup d'abonnements comme les finances, l'immobilier ou la santé, afin de les inclure dans l’offre payante, laquelle ne concerne plus seulement les articles issus du quotidien et du magazine, mais s'est désormais enrichie d’articles longs formats (Grands angles) et de podcasts conçus par la rédaction numérique, dédiés aux abonnés Premium. Le Figaro passe ainsi le seuil de 100,000 abonnés, soit une hausse de 0,7% de sa diffusion “France payée” en 2018, et dépasse Le Monde en terme d'audience avec près de 23,5 millions visiteurs uniques en décembre. Une performance saluée par Marc Feuillée, président du groupe Figaro qui vise désormais «une croissance de 20 %  d’abonnés en 2019. »

Cependant, le modèle payant est hasardeux et incertain, souligne Yann Guegan spécialiste des médias : «car il faut chaque fois décider si tel ou tel article doit passer en mode gratuit ou pas, et quel sera l’impact de cette décision : attirer un maximum de visiteur ou au contraire pour donner une exclusivité aux abonnés ? »

En outre, ces médias se démarquent des autres par une identité forte, une présence sur le marché qui peut leur permettre ce changement radical et complexe. Pour ce consultant en développement numérique le choix ne doit pas forcément se faire entre un modèle payant et un “tout gratuit”. Une troisième voie est possible. Celle du “membership” que l’on peut traduire par adhésion. Des adhérents qui sont prêts à payer «non pour accéder à des contenus, mais pour soutenir des projets de journalisme de qualité.»

Une formule alternative qui a réussi à The Guardian en Grande Bretagne ou à des pure players comme ProPublica et The Intercept aux États-Unis.

Ces médias restent gratuits pour tous les lecteurs. Les adhérents deviennent en quelque sorte des membres honoraires de la rédaction. Ils apportent en plus de leur contribution financière, leurs idées, leur réseaux, ou bien encore leur expertise.

Ce modèle permet de mettre à contribution la communauté de lecteurs, de renforcer les liens autour d’une expérience différente du journalisme et de participer à la transparence du fonctionnement des rédactions.

Il implique aussi de «transformer significativement la façon de travailler des reporters concernés, forcés de raconter davantage les coulisses de la fabrication de l’information, et d’expliquer les choix éditoriaux opérés,» souligne Yann Guegan et ainsi « prendre réellement en compte les avis et les propositions de sujets des adhérents,» conclut-il.

Ce  modèle émergent commence à se développer en France. Des pure players comme Disclose, et Le BondyBlog, en font l’expérience. Le succès  de The Guardian - faisant état de plus d’un million de dons en trois ans - prouve cela dit, que ce type de financement peut aussi fonctionner pour les médias “traditionnels”, à la condition qu’ils soient dotés d’un contenu engagé, de qualité et porteur de valeurs.